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3 Dicas Para a Sua Mineração Não Errar Na Meritocracia

3 Dicas Para a Sua Mineração Não Errar Na Meritocracia

Cristian era um dos melhores supervisores de mina que já trabalharam na empresa. Na equipe dele trabalhavam 40 pessoas, que operavam caminhões, escavadeiras, tratores e outros equipamentos.

Cristian conhecia o nome completo de cada um dos operadores e conhecia por nome a família de pelo menos metade deles.

Nos churrascos da empresa, Cristian conseguia o milagre de dar atenção quase individualizada a cada operador e fazer todos se sentirem como uma grande família.

Na mina, todos o respeitavam e a operação corria sem sustos à diretoria da empresa. Cristian se orgulhava de sempre cumprir as metas de produção prometidas e ao longo de seus mais de dez anos na função de supervisor raríssimas vezes precisou demitir um funcionário. Ainda mais raras foram as vezes em que um funcionário pediu demissão.



No entanto, pressionada pelos preços baixos do minério, a empresa decidiu implantar o ISO 9001, na esperança que isso a ajudasse a passar pelo período de turbulência.

Junto ao ISO 9001 vieram as descrições de cargo e função. Para cada funcionário da empresa foi elaborado um documento descrevendo o que era esperado que o mesmo fizesse durante o seu período de trabalho.



Cristian ficou encarregado de descrever os cargos e funções dos operadores da mina.

Ao elaborar os documentos, Cristian percebeu que apesar de cada pessoa de sua equipe ser única, o que aquele funcionado agrega de valor à empresa é relativamente padronizado.

Por iniciativa própria, Cristian sentou-se com o RH e elaborou o plano de meritocracia em sua equipe: A cada mês, os operadores seriam avaliados com relação à sua habilidade na operação de suas respectivas máquinas, seu comportamento e seu profissionalismo.

Os melhores operadores seriam reconhecidos com um bônus no salário do mês e os piores operadores passariam por um dia de reciclagem, onde seriam treinados pelo melhor operador da equipe.

Além disso, os operadores que se mantiverem em destaque ao longo do ano teriam prioridade em promoções e seriam mapeados como possíveis futuros supervisores.

Cristian sentiu imediatamente que sua equipe ficou muito motivada com o programa. As pessoas estavam “vestindo a camisa” e Cristian percebia que trabalhavam mais duro do que jamais tinham trabalhado.

Se você, caro leitor, não percebeu nada errado até aqui e até concordou com as iniciativas do Cristian, sinto informar, mas provavelmente você está fazendo “meritocracia” errado.
 


O Resultado

 


Com seis meses do programa de meritocracia a produtividade da equipe do Cristian caiu drasticamente. As metas de produção não eram mais cumpridas e 8 operadores pediram demissão.

Cristian fez quase tudo certo, porém cometeu uma falha grave. Em suas avaliações, Cristian utilizava o seu profundo conhecimento de cada operador para dar as notas. Tentava ser justo e imparcial, porém a percepção humana é carregada de conceitos preestabelecidos e as avaliações do Cristian incorporavam esta falha. Assim como qualquer ser humano, Cristian tinha tendência a avaliar com notas melhores aqueles operadores com quem tinha mais afinidade.

Nós seres humanos não somos capazes de avaliar pessoas de forma 100% objetiva. Somos criaturas subjetivas por natureza.

Ótimos operadores que não tinham muita afinidade com o Cristian passaram a ressentir o fato de não se sentirem devidamente reconhecidos.

Alguns operadores tiveram que se submeter a treinamentos de reciclagem conduzidos por colegas que eles consideravam como puxa-sacos e incompetentes.

O programa de meritocracia era visto pelos operadores como uma disputa pelo afeto do Cristian, que pouco ou nada tinha a ver com o desempenho no trabalho.

Os medíocres que estavam nas graças do Cristian, se acomodaram na condição e investiam cada vez mais esforço em agradar o chefe do que efetivamente produzir.

Os bons operadores que não eram reconhecidos, passaram a ressentir a meritocracia.

Quando alguns, receberam do Cristian um feedback sugerindo que o desempenho deles não estava bom e que eles deveriam ser mais como o Fulano (puxa-saco), estes começaram a procurar outro emprego e logo pediram demissão.



O caso do Cristian é recorrente em muitas mineradoras.

Meritocracia só funciona se for baseada nos critérios corretos.

Os 3 requisitos básicos para uma métrica de meritocracia são:

 

 

 

  •                Precisa ser objetivo: Não pode ser baseado na percepção do chefe. Tem que ser algo palpável e alheio a qualquer distorção.
  •                Precisa ser mensurável de forma transparente: O operador precisa conhecer como seu desempenho está sendo medido e precisa acreditar que o processo de medição é correto e imparcial.
  •                Precisa ser a métrica de agregação de valor da função: Tanto a empresa quando os funcionários devem concordar que o critério condiz com o que lhe é cobrado no dia-a-dia e que isso está alinhado aos objetivos da empresa.

 


No caso de operadores de caminhões, exemplos práticos de indicadores são: Produtividade (t/h), Utilização (%), número de viagens por turno, índice de quebra por mau uso, velocidade média, excessos de velocidade, etc.

No caso de operadores de escavadeira, exemplos práticos de indicadores são: Produtividade (t/h), Utilização (%), tempo de carregamento, índice de quebra por mau uso, etc.

No caso de operadores de tratores e outras máquinas, exemplos práticos de indicadores são: Utilização (%), tempo de execução de tarefas padronizadas, índice de quebra por mau uso, etc.



Veja que há uma grande diferença entre os indicadores e os critérios de avaliação utilizados pelo Cristian.

Ele avaliou:

Habilidade na máquina: Além de ser muito difícil mensurar habilidade de forma direta, não faz muito sentido medir. Habilidade por si só não agrega valor.

Comportamento: Sem uma métrica clara, este tipo de critério é puramente subjetivo. Nenhuma meritocracia funciona assim.

Profissionalismo: Assim como o comportamento, trata-se de algo subjetivo. É preciso ter uma definição objetiva para medir. Um exemplo seria contar os atrasos do funcionário, o índice de frequência às reuniões de segurança, o respeito ao tempo de refeição e estabelecer metas ou limites toleráveis para cada um.

 

 

 

 

 
E como medir isso?

 


 Para trabalhar com meritocracia baseada em indicadores objetivos junto aos operadores de equipamentos de mineração é necessário possuir um método de medição prático e confiável. Os três métodos a seguir podem ajudar:



Parte Diária: É um documento preenchido pelo operador ao longo do período de trabalho. Deve ser projetada para apurar os indicadores, como por exemplo o número de viagens e o registro das paradas e/ou interrupções operacionais. É o método mais simples, porém é sujeito a falhas, uma vez que depende muito do próprio operador e é de difícil fiscalização para evitar distorções.

Fiscal de Campo: O fiscal fica responsável por registrar todas as variáveis que compõe o indicador a ser medido. Por exemplo, se o operador da escavadeira for avaliado quanto ao tempo de carregamento, o fiscal medirá o tempo de cada carga de cada caminhão ao longo do período e registrará os dados. É um método mais preciso que a Parte Diária, porém exige muitas pessoas envolvidas no processo para apurar todas as informações.

Despacho Eletrônico: Os sistemas de gerenciamento de mina, também conhecidos como despacho eletrônico realizam as medições necessárias com o uso de computadores embarcados em cada equipamento e monitorados por uma sala de controle. É o método mais confiável e transparente, pois o operador tem plena consciência do que está sendo medido, assim como na Parte Diária, porém com precisão muito mais elevada e com monitoramento do “Fiscal” na sala de controle, eliminando o risco de erros e distorções. O T2 Truck Track é um sistema de despacho eletrônico de mina completo e de baixo custo, criado para ajudar empresas a melhorar o nível de sua gestão da produção, dos equipamentos e das pessoas.



Entender que a meritocracia dentro da empresa traz resultados é essencial.

Se realizado de forma correta estimula-se a competitividade saudável, os bons operadores são reconhecidos e ganham motivação adicional, assim como os operadores que necessitam de treinamento são identificados. A empresa ganha em produtividade e em competitividade.

 

 

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